اللعبة اللانهائية: لماذا ربحت أبل وخسرت نوكيا؟ | بودكاست غلاف

تأسست شركة آبل وعانت من فترات صعبة كادت تودي بها إلى الإفلاس، وكان من أهم أسباب عودتها استثمار أو قرض بقيمة 150 مليون دولار وضعه بيل غيتس (مؤسس مايكروسوفت ومنافسها اللدود) مع ستيف جوبز. بدأت آبل بابتكار أجهزة ماكنتوش الملونة التي رآها الكثيرون غبية في البداية، ثم انتقلت إلى أجهزة اللابتوب، ثم أحدثت ثورة بجهاز الآيبود لجمع الموسيقى، ووصولاً إلى الآيفون الذي قدم قيمة مرعبة دمجت الموسيقى والصور والإنترنت والتطبيقات في شاشة تعمل باللمس، رابطةً الأجهزة ببعضها في منظومة متكاملة. وفي موقف آخر يرويه سايمون سينك، قال لموظف قديم في آبل (الموظف رقم 44) إن مايكروسوفت صنعت جهازاً أفضل منهم، فما كان من الموظف إلا أن أجاب بكل هدوء وبساطة: "بلا شك"، دون أي توتر أو رغبة في الدفاع الصدامي.

توضح هذه القصة مفهوم "اللعبة غير المنتهية" (Infinite Game)، حيث لا تركز الشركات العظمى على سحق المنافس أو الفوز بمعركة مؤقتة، بل تركز على رؤيتها وقيمتها الفريدة وبناء منظومة متكاملة تخدم العميل على المدى الطويل، مما يجعلها قادرة على الصمود والتحول المستمر حتى لو تطلب الأمر قبول بعض الخسائر المؤقتة.

في بداية انطلاقتها، كانت نتفليكس تعمل في مجال تأجير الأقراص المدمجة عبر البريد، وكان منافسها التقليدي هو عملاق التأجير "بلاك باستر". بدلاً من الدخول في صراع مباشر لفتح فروع أكثر ومراكز توزيع تقليدية، غيرت نتفليكس قواعد اللعبة كلياً بإنشاء منصة رقمية تتيح للمستخدم الوصول الفوري للمحتوى في أي وقت ومن أي مكان طالما يتوفر الإنترنت. وفي تعريفهم الحديث والمبتكر للمنافسة، أعلنت نتفليكس أن منافسها الأول ليس القنوات التلفزيونية، بل هو "النوم"! ولهذا وضعوا خاصية ذكية تسأل المشاهد إن كان لا يزال مستيقظاً إذا استمر تشغيل الحلقات دون تفاعل، للتأكد من عدم ضياع التجربة.

تجسد القصة كيف أن اللعبة اللانهائية تتجاوز الحدود التقليدية للمنافسة. نتفليكس لم تركز على محاربة بلاك باستر بأدواته القديمة، بل أعادت تعريف الخدمة بالكامل لتركز على راحة العميل المطلقة، وحددت عقبات حقيقية كالنوم كمنافس رئيسي للاستحواذ على انتباه المستخدم.

اتخذ قادة صيدليات "سي بي إس" (CVS)، وهي واحدة من أكبر سلاسل الصيدليات في الولايات المتحدة الأمريكية، قراراً مصيرياً ومفاجئاً بالتوقف تماماً عن بيع منتجات التبغ والدخان في جميع فروعهم. كان هذا القسم يدر أرباحاً هائلة ومستمرة للشركة، ولكن القادة واجهوا حقيقة أن رؤيتهم وقيمتهم المعلنة هي "الاهتمام بصحة العملاء"، وبيع التبغ يتناقض تماماً مع هذه القيمة. رغم الخسارة المالية الفورية، التزموا بمبدئهم، واليوم أصبحت المجموعة أضخم بكثير وحققت نجاحاً قياسياً وتفوقاً على منافسيها.

توضح القصة أهمية مطابقة الأفعال للقيم والشعارات المكتوبة على الجدران. تبني القادة للقضية العادلة والتزامهم بها حتى في الأوقات الصعبة التي تتطلب تضحيات مالية يمنح الشركة مصداقية هائلة وثقة عميقة من العملاء على المدى الطويل.

دخل المتحدث (سلطان العاصمي) إلى فرع من فروع مقهى "كافينيرو" وطلب مشروباً يُقدم عادة بالثلج المجروش. أخبرته الموظفة خلف الكاونتر بأن آلة جرش الثلج معطلة، وعرضت عليه بدلاً من ذلك تقديم المشروب بمكعبات الثلج العادية فوافق. عند تذوقه، وجد أن طعم المشروب اختلف تماماً ولم يعجبه، لكنه لم يشتكِ لأنه هو من وافق على البديل. ومع ذلك، لاحظت الموظفة تعابير وجهه وسألته عن رأيه، فأجاب بصراحة أنه مختلف عما اعتاد عليه. دون أي تردد أو جدال، قامت الموظفة بوضع قيمة المشروب كاملة في الصحن وأعادتها له معتذرة، رغم أنه كان بإمكانها القول بأنه هو من رغب في المشروب بمكعبات الثلج.

تبرز هذه التجربة الشخصية كيف أن وضوح "القضية العادلة" للشركة يتسرب إلى جميع الموظفين حتى العاملين في الصفوف الأمامية، مما يمنحهم الثقة والشعور بالمسؤولية لاتخاذ قرارات فورية لإسعاد العميل دون الحاجة لتعقيدات البيروقراطية والموافقات الإدارية.

مرت شركة الألعاب الشهيرة "ليجو" بمرحلة صعبة وتحديات سوقية كبيرة مع الصعود الرقمي، وحاولت الإدارة حينها التكيف عبر إدخال علامتها في مجالات بعيدة عن صميم عملها مثل الألعاب الإلكترونية وتصنيع الملابس كنوع من مواكبة العصر، مما تسبب في خسائر فادحة كادت تدمر الشركة. أدركت الإدارة لاحقاً أن قيمة "ليجو" الحقيقية تكمن في كونها مهرباً من العالم الرقمي، وتجربة حسية فريدة تعتمد على التركيز والتركيب والصبر (حيث يروي المتحدث تجربته الشخصية في قضاء 7 ساعات متواصلة دون حراك لتركيب مجسم ليجو). بناءً على ذلك، تراجعت الشركة عن التوسع الرقمي الخاطئ، وركزت على أصل فكرتها بتوسيع الشراكات مع العلامات التجارية الكبرى وصناع السينما والسيارات، مما أعادها للصدارة.

تثبت القصة أن "المرونة الوجودية" والتغيير لا بد أن يخدما القضية العادلة للشركة وأصل قيمتها، وليس مجرد الركض الأعمى خلف الصيحات التقنية التي قد تقتل الميزة التنافسية الجوهرية للمنتج.

في عام 2021، اتخذ سلطان العاصمي كقائد تنفيذي قراراً بالتركيز الشديد على جذب عدد معين من التجار خلال تلك السنة، وحشد كل طاقات الشركة وموظفيها لتحقيق هذا الهدف الرقمي السريع بأي طريقة كانت. وبحلول شهر يونيو أو يوليو، لاحظ أن هذا التوجه الرقمي البحت بدأ يضر بالقيم الأساسية وبالتخطيط طويل المدى للشركة. امتلك سلطان الشجاعة الأدبية الكاملة، ووقف أمام الشركة بأكملها ليعلن بكل صراحة اعتذاره عن هذا الخطأ، مؤكداً أن بوصلته لم تكن صحيحة، وقرر إعادة توجيه الدفة نحو مسار البناء المتأني والقيم الراسخة بدلاً من ملاحقة الأرباح والمستهدفات الربعية السريعة.

تمثل هذه القصة الحقيقية "الشجاعة القيادية" المطلوبة في اللعبة اللانهائية؛ حيث يعترف القائد بخطئه علناً ويضحي بالمستهدفات الرقمية قصيرة المدى لحماية هوية الشركة وثقافتها ومسارها الطويل المستدام.

بدأت شركة "سلاك" الشهيرة رحلتها كمشروع جانبي لتطوير لعبة إلكترونية، وأثناء عملهم، قام الفريق بتطوير نظام محادثة داخلي للتواصل فيما بينهم لتسهيل العمل وتخفيف عبء الإيميلات الرسمية ومجموعات الواتساب العشوائية. مع الوقت، اكتشف الفريق أن هذا النظام الداخلي للمحادثة يمتلك قيمة وفائدة أعظم بكثير من اللعبة التي يعملون عليها، فامتلكوا المرونة الكافية لإيقاف مشروع اللعبة بالكامل والتركيز على تطوير "سلاك" كمنتج مستقل، ليتحول اليوم إلى واحد من أضخم وأنجح أنظمة التواصل المؤسسي في العالم.

توضح هذه القصة مفهوم "المرونة الوجودية" والقدرة على إعادة توجيه بوصلة العمل بالكامل عندما يكتشف القائد فرصة حقيقية لتقديم قيمة أكبر وأكثر استدامة للسوق.

تأسست شركة نوكيا في البداية كشركة تعمل في صناعات تقليدية متمثلة في إنتاج الخشب والورق. ومع تغير العصر ودخول العالم في الثورة الرقمية والاتصالات، أظهرت القيادة مرونة استثنائية وجرأة عالية في التحول الكامل لتدخل عالم صناعة الهواتف المحمولة وتسيطر عليه لسنوات طويلة. إلا أنها في المنعطف الثاني (عصر الهواتف الذكية) افتقدت هذه المرونة، وعاندت التغيير حتى سقطت ودخلت في مرحلة الإنعاش الصعب وتجاوزها المنافسون.

توضح هذه القصة أن تبني عقلية اللعبة اللانهائية يتطلب استدامة المرونة طوال الرحلة، فالتاريخ لا يحمي المترددين حتى لو كانوا عمالقة سابقين، والقدرة على تغيير الجلد عند تغير السوق هي الضامن الوحيد للبقاء.

اللعبة غير المنتهية (Infinite Game)

نموذج فكري واستراتيجي يعبر عن مسارات الحياة أو الأعمال التي لا تحتوي على قواعد ثابتة أو نهاية زمنية محددة، وحيث لا توجد معايير حاسمة لـ 'الفوز'. الهدف الأساسي للعب فيها هو الاستمرارية والتطور الذاتي ومواصلة اللعب لأطول فترة ممكنة، مثل بناء علامات تجارية مستدامة تقدم قيماً إنسانية متجددة دون السعي فقط لإقصاء الآخرين.

اللعبة المنتهية (Finite Game)

نموذج تفاعلي يتسم بوجود لاعبين معروفين، وقواعد متفق عليها مسبقاً، ونهاية زمنية واضحة يتم في ختامها إعلان فائز وخاسر (مثل مباريات كرة القدم أو الشطرنج). في قطاع الأعمال، يمثل هذا المفهوم التركيز الشديد على الأرباح ربع السنوية ومحاولة تدمير المنافسين على حساب استقرار المنظمة على المدى البعيد.

القضية العادلة (Just Cause)

رؤية مستقبلية ملهمة ومحددة للغاية تعبر عن قيمة أخلاقية أو مجتمعية يلتف حولها القادة والموظفون، وتتميز بأنها لا تتضمن خسارة أي طرف لكي يتحقق النجاح، بل تدفع الجميع للتضحية والعمل من أجل غاية أكبر. مثال على ذلك: التزام ديزني بـ 'إسعاد الملايين'، أو توجه الصيدليات الكبرى لقطع منتجات التبغ تماشياً مع قيم الحفاظ على الصحة العامة.

الخصم الجدير بالاحترام (Worthy Rival)

منافس آخر في نفس المجال يتمتع بقدرات وكفاءة عالية تجعله جديراً بالتقدير، ولا يُنظر إليه كعدو يجب سحقه وإنما كمصدر إلهام ودافع مستمر للارتقاء وتطوير الذات والكشف عن نقاط الضعف الداخلية لتلافيها. مثال على ذلك: العلاقة التنافسية الصحية بين منصات التجارة الإلكترونية مثل 'زد' و'سلة' في السوق السعودي.

العائد التراكمي (Compound Return / Interest)

مفهوم مالي يشير إلى نمو الأرباح وتضاعفها نتيجة لإعادة استثمار العوائد السابقة لتوليد أرباح جديدة بمرور الوقت. تم استخدامه استعارياً في اللقاء للإشارة إلى أهمية البناء التدريجي المستمر للمهارات والعلاقات والقيمة الشخصية التي تؤتي ثماراً عظيمة متضاعفة على المدى الطويل.

"ما بقول انا ابغى بعد 20 سنه في حسابي 100 مليون بس ابغى اقول انا بعد 20 سنه الفلوس ما تكون مشكله"

يعبر هذا الاقتباس عن عقلية التخطيط بعيد المدى حيث لا يركز الفرد أو القائد على أهداف رقمية جامدة وقصيرة المدى بل يبني قيمة ذاتية وأصولا تضمن له الاستدامة المالية وتجعل المال نتيجة طبيعية للعمل المتقن والقيمة الفريدة وليس غاية وحيدة

"القضية العادلة ما تتضمن خسارة أحد يعني ما في فكرة انه انا افوز وانت اخسر"

يشرح المتحدث هنا جوهر عقلية اللعبة اللانهائية في قطاع الأعمال حيث يركز القائد على تقديم قيمة حقيقية وخدمة قضية نبيلة تخدم الناس بدلا من تبديد الطاقات والموارد في محاولة تدمير المنافسين والسقوط في فخ العقلية الصفرية المدمرة للنمو

"إذا كنت قائد وتخجل انك تعتذر وتقول لا انا اخطات في التقدير... انت تلعب لعبة منتهية"

يسلط الموقف الضوء على أهمية الشجاعة القيادية والاعتراف بالخطأ لتصحيح المسار فالقائد اللانهائي يتجرد من غروره الشخصي لمصلحة القضية المشتركة ونمو المؤسسة على المدى الطويل ويدرك أنه يقود مرحلة ليسلمها لمن بعده بنجاح