اللعبة اللانهائية: لماذا ربحت أبل وخسرت نوكيا؟ | بودكاست غلاف
مشاهدة الحلقة الأصليةالزبدة في دقائق
الأقسام مرتّبة لتقرأ الفكرة الكبرى أولاً، ثم التفاصيل العملية والاقتباسات والمفاهيم.
هذا الفيديو هو دليل عملي واستثنائي لكل رائد أعمال، قائد، أو مهني يسعى للانتقال بمشروعه ومسيرته المهنية من فخ التفكير القصير المدى إلى آفاق النجاح المستدام. يقدم اللقاء، من خلال تجربة سلطان العاصمي كشريك مؤسس ورئيس مجلس إدارة لمنصة زد، جرعة معرفية تجمع بين النظرية العلمية العميقة لسايمون سينك والتطبيق الفعلي والتحديات الواقعية في السوق السعودي. بمشاهدة هذا المقطع أو قراءة ملخصه، ستكتسب أدوات عملية لإعادة صياغة رؤيتك القيادية، وفهم كيفية بناء فرق عمل موثوقة تعمل بدافع الإيمان بالقضية لا الخوف من الإدارة، بالإضافة إلى استراتيجيات التعامل مع المنافسين بطريقة ترفع من جودة عملك بدلاً من استنزاف مواردك. إنه استثمار حقيقي لوقتك سيغير نظرتك للمال، والنجاح، وإدارة الأزمات، ويمنحك مرونة فائقة للتكيف مع التحولات التقنية والسوقية بثقة وعقلية مبتكرة.
الفكرة الكبرى للحلقة تتمحور حول تبني العقلية اللانهائية في إدارة الأعمال والحياة، حيث لا ينصب التركيز على الفوز المؤقت ومحاربة المنافسين، بل على الاستمرارية في خدمة قضية عادلة وبناء قيمة مستدامة تتجاوز الأشخاص والمنظمات.
الرسالة الجوهرية التي يروج لها المتحدث هي أن النجاح المالي والريادة ليسا غاية بحد ذاتهما، بل هما نتاج حتمي للالتزام بقضية عادلة واضحة وبناء فرق عمل موثوقة ومترابطة. القادة الحقيقيون هم من يملكون الشجاعة للاعتراف بالأخطاء، ويتعاملون مع المنافسين كشركاء في تحفيز السوق وتطويره بدلاً من السعي لتدميرهم، مع الحفاظ على مرونة وجودية تتيح للمنظمة التكيف والتحول دون المساومة على جوهر قيمها.
في هذه الحلقة الثرية من بودكاست غلاف، يستضيف الإعلامي رياض الشهري، رئيس مجلس إدارة شركة زد، سلطان العاصمي، لمناقشة المنظور الذهني المستوحى من كتاب اللعبة اللانهائية لسايمون سينك، وإسقاطه على واقع الشركات الريادية والقيادة الميدانية. يستهل الضيف حديثه بالتمييز بين اللعبة المنتهية التي تمتاز بقواعد واضحة ولاعبين معروفين وهدف محدد بالفوز، واللعبة اللانهائية التي تهدف للاستمرارية وتطوير الذات دون السعي لإقصاء الآخرين. يوضح العاصمي أن الشركات التي تبحث عن الأرباح ربع السنوية السريعة تقع في فخ اللعبة المنتهية، بينما تلك التي تسعى للبقاء لقرون تركز على القضية العادلة، وهي رؤية تخدم الناس ولا تتضمن خسارة أحد. يضرب الضيف أمثلة ملهمة بشركات عالمية مثل أبل التي ركزت على بناء بيئة متكاملة لخدمة أسلوب حياة العميل بدلاً من التنافس الضيق مع مايكروسوفت، وشركة نتفليكس التي تعرّف منافسها الأول بأنه النوم وليس منصات العرض الأخرى، سعياً لتقديم أقصى درجات الراحة والوصول للمستخدمين. ثم ينتقل الحوار إلى ركيزة الفرق الموثوقة، حيث يشدد العاصمي على أن الأمان النفسي وبناء الثقة يتدفقان من الأعلى إلى الأسفل، مستشهداً بموقف موظفة في مقهى بادرت بتعويض زبون تلقائياً لعلمها أن المنظومة تدعم إرضاء العميل دون خوف من العقاب، مؤكداً أن بيئات العمل السامة هي التي تكثر فيها البيروقراطية وطلبات الموافقات المعقدة. كما يتطرق الحديث إلى مفهوم الخصم الجدير بالاحترام، وكيف أسهم وجود منافس قوي مثل سلة في تحفيز وتطوير قطاع التجارة الإلكترونية في المملكة ليصبح بيئة خصبة تخدم مئات الشركات اللوجستية والمدفوعات، بدلاً من الدخول في صراعات تكسير العظام. ويختتم اللقاء بتسليط الضوء على المرونة الوجودية والشجاعة القيادية، حيث يشارك العاصمي تجربة شخصية جريئة من عام 2021 عندما اعتذر أمام فريقه بأكمله عن خطأ في التوجيه الاستراتيجي، موضحاً أن شجاعة القائد تكمن في تبني الأخطاء وإقصاء السلوكيات السامة التي تحول اللعبة إلى صراع داخلي، مبيناً أن المال هو نتيجة حتمية لخلق القيمة الحقيقية والالتزام بالقضية العادلة.
- 1
من هو المنافس الأول لشركة نتفليكس؟
- 2
هل نحن اليوم نخدم قضية عادلة أم لا؟
- 3
هل الناس الذين يعملون معنا موثوقون ويتلاءمون مع هذه القضية؟
- 4
هل لدينا مرونة للتعديل فيما لو كان هناك خطأ؟
- 5
ما مستوى القرارات التي أتخذها كل يوم، وما مستوى الحياة المالية التي أعيشها؟
- 6
هل ينقص ذلك الشخص القدرة أو المهارة الفلانية؟
- 7
ما الفرق والخلل الذي يجعل بعض الموظفين يحتفظون بوظائفهم دون غيرهم في عصر الذكاء الاصطناعي؟
- 8
لماذا أفوز ولماذا تخسر، وماذا يعني الفوز أو الخسارة بالنسبة لي؟
- 9
أين وصلت شركة أبل اليوم؟
- 10
لماذا تقول أنا سأبتكر وأخصص لفئة غير عادية؟
- 11
ما الذي أوصل أبل إلى هذه الوجهة في تاريخها؟
- 12
كيف وصلوا إلى هذه المحطة في تاريخ أبل؟
- 13
ما الفكرة والفرق بين اللعبة المنتهية واللعبة غير المنتهية؟
- 14
كيف يواجه الرؤساء التنفيذيون ضغوط مجالس الإدارات لتحقيق أرباح سريعة مقارنة بالتوجه نحو قضايا عادلة ممتدة؟
- 15
هل وجهتنا سليمة وهل وضعنا صحيح؟
- 16
أين هم الذين تورطوا في القرض البالغ 150 مليون دولار لشركة أبل؟
- 17
كيف نجمع بين العبارات الرنانة والواقع العملي للشركة؟
- 18
هل تتبنى الشركة قيمها فعلياً أم لا؟
- 19
ما ارتباط وجود فرق عمل موثوقة بالقضية العادلة؟
- 20
هل لدى الموظف مرونة لاتخاذ القرارات لخدمة القضية دون الحاجة لسياسات معقدة أو موافقات رسمية؟
- 21
هل نترك الأمور فوضى بلا محاسبة داخل الشركة؟
- 22
هل يتبنى الموظف القضية فعلياً ويخدمها ويبذل الجهد؟
- 23
أين يكمن جذر المشكلة، وهل الخلل في القائد؟
- 24
ما المبدأ وراء غضب القائد، هل هو بسبب أرباح الربع السنوية أم حماية للقضية؟
- 25
كيف يمكن للقائد أو الرئيس التنفيذي التأكد من أن الأشخاص المستقطبين مؤمنون بالقضية؟
- 26
كيف يتعامل القائد مع ضغوط العمل تحت وطأة الأهداف الربعية المتزايدة؟
- 27
هل بالغت في توقعاتي وتخطيطي، أم قصرت في دعم الناس لتحقيق الأهداف؟
- 28
ما الفكرة من وجود الخصم الجدير بالاحترام؟
- 29
كيف أخلد في التاريخ أنا والخصم في معركة واحدة؟
- 30
هل كنت كريماً، شجاعاً، أم عادلاً في التاريخ؟
- 31
كيف اجتمع العرب على قيم الكرم والشجاعة والعدل رغم اختلافهم؟
- 32
ماذا كان سيتغير في مشهد التجارة الإلكترونية لو لم تكن شركتا زد أو سلة موجودتين؟
- 33
كيف نتعامل مع منافسة الخصم الجدير بالاحترام، وهل نسعى لخسارته أم نركز على رحلتنا وقضيتنا؟
- 34
متى يصبح وجود المنافس دافعاً لتقليد بعضنا والتنافس في مساحة ضيقة؟
- 35
متى يكون وجود المنافس جيداً ومحفزاً، ومتى يكون سيئاً يقودنا لمساحة لا تشبهنا؟
- 36
أين أنتم من تقنيات الذكاء الاصطناعي؟
- 37
كيف يتعامل القادة مع الطرق والوسائل لخدمة القضية، ومتى يجب الصبر ومتى يجب التغيير؟
- 38
هل أنا أسير في الطريق الصحيح أم لا؟
- 39
هل أقدم الشيء الصحيح وأنا في المكان المناسب، أم أن وجودي كاملاً يحتاج لتغيير؟
- 40
متى يخدم التغيير الشركة، ومتى يكون مساحة تدمرها؟
- 41
هل جربت تركيب لعبة ليجو من قبل؟
- 42
متى يكون الرأي سلبياً ومتى يكون نقداً بناءً؟
- 43
هل أخذت أقل من غيرك، أو هل ظُلمت في حقك؟
- 44
هل تعتبر اللعبة اللانهائية رفاهية مخصصة للشركات ذات الملاءة المالية فقط؟
- 45
هل أسعاري جيدة، وهل الخدمة المجانية تكلفني أم يجب أن آخذ مقابلاً عليها، وهل يمكنني ابتكار طرق مختلفة لا تؤثر على القضية؟
الفرق الجوهري بين اللعبة المنتهية واللعبة غير المنتهية في الأعمال والحياة
يناقش اللقاء الفلسفة العميقة لكتاب (اللعبة غير المنتهية) لسايمون سينك، حيث يوضح سلطان العاصمي أن الأنشطة البشرية والتجارية تنقسم إلى نوعين: ألعاب منتهية (Finite Games) لها قواعد واضحة، ولاعبون معروفون، ووقت محدد ينتهي بإعلان فائز وخاسر كالمباريات الرياضية؛ وألعاب غير منتهية (Infinite Games) لا يُعرف جميع لاعبيها، وتتغير قواعدها باستمرار، وليس لها نقطة نهاية محددة، والهدف الأسمى فيها هو الاستمرار في اللعب والبقاء. يطبق العاصمي هذا المنظور على التخطيط المالي الشخصي، مبيناً أن الهدف لا ينبغي أن يكون جمع رقم محدد كـ 100 مليون ريال بعد عقدين، بل السعي للوصول إلى مرحلة لا تمثل فيها المادة عائقاً عبر الاستثمار التراكمي وبناء الأصول وصناعة القيمة الذاتية. كما يبرز مثال منصة نتفليكس (Netflix) التي لا ترى شبكات التلفاز أو المنصات الأخرى كمنافسيها الأوائل، بل تعتبر (النوم) هو منافسها الأول، مما يعكس الفهم العميق لبيئة اللعب غير المنتهية التي تركز على الاستحواذ المستمر على انتباه العميل وتقديم قيمة مريحة تلائم أسلوب حياته دون التركيز على إقصاء الآخرين.
مفهوم القضية العادلة والفرق الشاسع بين الشعارات الرنانة والتطبيق الواقعي
تعتبر القضية العادلة (Just Cause) الركيزة الأولى لتمكين أي مؤسسة من الصمود والاستمرار في اللعبة اللانهائية. يوضح سلطان العاصمي أن القضية العادلة هي رؤية مستقبلية ملهمة وموجهة لا تتضمن خسارة أو إقصاء أي طرف آخر، بل تركز على البناء الإيجابي وصناعة قيمة حقيقية للناس. التحدي الأكبر يكمن في سد الفجوة بين العبارات الرنانة المكتوبة على الجدران وبين الممارسات الفعلية داخل بيئة العمل؛ فالقائد الحقيقي ليس من يراقب الإجراءات اليومية، بل من يضمن تغلغل القيم في سلوك الموظفين بشكل تلقائي. ويسوق اللقاء مثالاً تاريخياً لـ صيدليات (CVS) الأمريكية التي اتخذت قراراً مصيرياً بوقف بيع منتجات التبغ والدخان بالكامل رغم كونه مصدراً لتدفقات مالية ضخمة للغاية، وذلك اتساقاً مع قيمتها المعلنة في الاهتمام بصحة العملاء. هذا الالتزام الأخلاقي الصلب جعلهم يتفوقون على منافسيهم على المدى الطويل كقادة حقيقيين للقطاع، مبرهناً على أن تبني القيم يستدعي التضحية بالأرباح السريعة لبناء مكانة سوقية راسخة.
بناء الفرق الموثوقة وثقافة الأمان النفسي في اتخاذ القرار من الأعلى إلى الأسفل
يسلط العاصمي الضوء على أهمية (الفرق الموثوقة) وكيفية غرس الأمان النفسي داخل المؤسسات. إن بناء الثقة في الفريق لا يبدأ من الأسفل بل يتدفق من القيادة العليا إلى القواعد التشغيلية. عندما تعاقب الإدارة الموظفين على كل خطأ، فإنها تخلق بيئة عمل سامة ومرعوبة، حيث يرفض الموظفون تحمل المسؤولية ويحتمون خلف المعاملات البيروقراطية الطويلة والموافقات الرسمية عبر البريد الإلكتروني لحماية أنفسهم، مما يؤدي إلى استياء العميل وتدهور الخدمة. وفي المقابل، يستعرض العاصمي تجربته الشخصية في مقهى (كافيينيرو) عندما واجهت الموظفة مشكلة تقنية في آلة طحن الثلج وقدمت له المشروب مكعبات ثم أعادت له قيمة المشروب كتعويض فوري دون العودة لمديرها؛ هذا التصرف التلقائي ينبع من فهمها الواضح للقضية العادلة للشركة وهي استمتاع العميل بقهوته. الثقافة المؤسسية القوية تمكن آلاف الموظفين من اتخاذ قرارات متوافقة مع جوهر القضية دون الخوف من العقاب، لأن القيادة تتبنى الأخطاء غير المقصودة وتدعم المبادرة الإيجابية.
الخصم الجدير بالاحترام كمحفز للتطوير وبناء النظام البيئي المتكامل
يعيد اللقاء تعريف المنافسة التقليدية عبر تقديم مفهوم (الخصم الجدير بالاحترام) أو (Worthy Rival). بدلاً من السعي لإفلاس المنافس أو استخدام الدسائس والمكايد التي تدفع المؤسسة إلى نمط اللعبة المنتهية الصدامية، ينبغي على القادة النظر إلى المنافس القوي كمصدر إلهام دائم يحفزهم على سد الثغرات وتطوير خدماتهم. يستدل العاصمي بالقيم التاريخية للعرب في معاركهم حيث كانوا يحرصون على أن يكون خصمهم في مستوى رفيع يخلده التاريخ. وفي قطاع الأعمال المعاصر، يطرح تجربة المنافسة الراقية بين منصتي (زد) و(سلة) في السوق السعودي؛ فمنذ عام 2016 لم تكن التجارة الإلكترونية ذات أثر ملموس، ولكن وجود المنصتين معاً خلق سوقاً واعداً، وحشد مئات الشركات الشريكة في مجالات المدفوعات والخدمات اللوجستية التي تخدم القطاع بأكمله. إن غياب المنافس الجدير يدفع للاسترخاء والتراجع (كمثال الأرنب والسلحفاة)، بينما وجوده يحافظ على حيوية الابتكار. وتتجلى هذه الثقافة في ممارسات فرق المبيعات لدى المنصتين التي تركز على استعراض المزايا النوعية وحرية اختيار العميل لما يناسبه دون تجريح أو استنقاص.
المرونة الوجودية والشجاعة القيادية في الاعتراف بالأخطاء وتعديل المسار الاستراتيجي
يتناول المحور الخامس مفهوم (المرونة الوجودية) وضرورة تحلي القائد بالشجاعة الاستثنائية لمواجهة قراراته الخاطئة. يروي سلطان العاصمي موقفاً شخصياً شجاعاً من قيادته لشركة (زد) في عام 2021، حيث وضع أهدافاً ربعية مكثفة لجلب عدد كبير من التجار، وبحلول منتصف العام شعر بأن هذا الضغط قصير المدى يتنافى مع بناء القيمة بعيدة المدى ويشتت الفريق، فوقف أمام الشركة كاملة معترفاً بخطأ تقديره وبوصلته، وقام بتعديل المسار فوراً ليعود بالجميع إلى التركيز على القيم المستدامة. يربط اللقاء هذه المرونة بأمثلة عالمية؛ مثل شركة (Slack) التي بدأت كفريق يطور ألعاباً إلكترونية ثم تحولت بمرونة وجودية مذهلة لتسويق نظام المحادثة الداخلي الذي بنوه كشروع جانبي ليصبح أحد أضخم برمجيات التواصل عالمياً. كما يُذكر تحول شركة (Nokia) التاريخي من صناعة الورق والأخشاب إلى الهواتف النقالة قبل أن تفقد تلك المرونة لاحقاً في مواجهة آبل وتتحول إلى غرف الإنعاش. القائد اللانهائي يتخلى عن غروره الشخصي ولا يسعى للاستئثار بالمجد لنفسه، بل يؤسس لرحلة مستمرة يسلم رايتها لمن بعده بثقة وبساطة.
إدارة التحديات التمويلية وصناعة القيمة كشرط أساسي لتدفق الأرباح حتمياً
يجيب سلطان العاصمي على التساؤل الجوهري حول ما إذا كانت عقلية (اللعبة غير المنتهية) ترفاً خاصاً بالشركات الكبرى التي تمتلك كاش وفير وملاءة مالية عالية. يؤكد العاصمي أن هذه العقلية هي ضرورة ملحة حتى للشركات الناشئة والصغيرة التي تعاني من أزمات السيولة وتكافح لدفع الرواتب شهرياً. لا يعني اللعب اللانهائي تجاهل الأرقام أو إهمال التدفق النقدي، بل يتطلب موازنة كل مرحلة مالية بدقة مع الحفاظ على التوجه العام دون مقايضة القضية العادلة بربح سريع رخيص. يتعين على القائد حشد الموارد إما عبر تحقيق مبيعات حقيقية أو استقطاب مستثمرين يؤمنون بالوجهة والرسالة طويلة المدى. ويستشهد بجولة التمويل التي قامت بها (زد) في 2022، حيث لم تكن تقنيات الذكاء الاصطناعي (AI) جزءاً من الطرح الأساسي، ولكن مع نضوج هذه الأدوات تم تبنيها فوراً لخدمة قضية تمكين التجار وتحسين جودة صور منتجاتهم وأوصافها. الخلاصة العميقة هي أن القائد يجب أن يركز كل جهده على خدمة القضية العادلة وصناعة القيمة الحقيقية للعملاء والشركاء، لتأتي الأرباح والتدفقات المالية كأثر رجعي ونتيجة حتمية ومستمرة لهذا البناء المخلص والمتسق.
- 1التركيز على بناء القدرات والمهارات الفردية والمؤسسية وتطبيق مبدأ العائد التراكمي لتحقيق استقلالية مالية وقيمة مستدامة.
- 2تحديد وتبني قضية عادلة تخدم العملاء والمجتمع ولا تشترط خسارة المنافسين لنجاح العمل.
- 3بناء فرق عمل موثوقة من خلال تبني القادة لأخطاء موظفيهم وتشجيعهم على المبادرة واتخاذ القرارات دون خوف.
- 4التحلي بالمرونة والشجاعة للاعتراف بالخطأ علناً وتعديل مسار البوصلة عندما تثبت المؤشرات عدم صحة التوجه الحالي.
- 5توفير الموارد المالية للشركات الناشئة إما عبر المبيعات المباشرة أو عبر جذب مستثمرين يؤمنون بالرؤية والتوجه طويل المدى للقضية.
- 1الوقوع في فخ اللعبة المنتهية من خلال التركيز المفرط على الأرباح قصيرة المدى وتخفيض التكاليف على حساب البناء للمستقبل.
- 2السعي لإخسار أو تدمير المنافس بدلاً من التركيز على تطوير الذات وتحسين جودة المنتجات والخدمات.
- 3اكتفاء الشركات بكتابة رؤى وقيم رنانة على الجدران دون تفعيلها حقيقة في ثقافة العمل والقرارات اليومية.
- 4صناعة بيئة عمل سامة تكبل الموظفين بالبيروقراطية وتجبرهم على الاحتماء بالإيميلات والموافقات الرسمية خوفاً من العقاب عند وقوع الخطأ.
- 5مكابرة القائد ورفضه الاعتراف بالأخطاء بدافع الغرور الشخصي أو الرغبة في احتكار النجاح لنفسه بدلاً من تمريره للأجيال المتعاقبة.
- 6التغيير والتحول لمواكبة التقنية بطريقة تقتل الميزة الجوهرية والروح الفعلية للمنتج (مثل تجربة ليجو السابقة في التوسع الإلكتروني).
- 1إطار اللعبة اللانهائية واللعبة المنتهية (The Infinite Game vs. Finite Game)
- 2نموذج القضية العادلة (Just Cause)
- 3نموذج الفرق الموثوقة (Trusting Teams)
- 4مفهوم الخصم الجدير بالاحترام (Worthy Rival)
- 5المرونة الوجودية والتعديل (Existential Flexibility)
- 6مبدأ العائد التراكمي (Compound Effect)
تأسست شركة آبل وعانت من فترات صعبة كادت تودي بها إلى الإفلاس، وكان من أهم أسباب عودتها استثمار أو قرض بقيمة 150 مليون دولار وضعه بيل غيتس (مؤسس مايكروسوفت ومنافسها اللدود) مع ستيف جوبز. بدأت آبل بابتكار أجهزة ماكنتوش الملونة التي رآها الكثيرون غبية في البداية، ثم انتقلت إلى أجهزة اللابتوب، ثم أحدثت ثورة بجهاز الآيبود لجمع الموسيقى، ووصولاً إلى الآيفون الذي قدم قيمة مرعبة دمجت الموسيقى والصور والإنترنت والتطبيقات في شاشة تعمل باللمس، رابطةً الأجهزة ببعضها في منظومة متكاملة. وفي موقف آخر يرويه سايمون سينك، قال لموظف قديم في آبل (الموظف رقم 44) إن مايكروسوفت صنعت جهازاً أفضل منهم، فما كان من الموظف إلا أن أجاب بكل هدوء وبساطة: "بلا شك"، دون أي توتر أو رغبة في الدفاع الصدامي.
توضح هذه القصة مفهوم "اللعبة غير المنتهية" (Infinite Game)، حيث لا تركز الشركات العظمى على سحق المنافس أو الفوز بمعركة مؤقتة، بل تركز على رؤيتها وقيمتها الفريدة وبناء منظومة متكاملة تخدم العميل على المدى الطويل، مما يجعلها قادرة على الصمود والتحول المستمر حتى لو تطلب الأمر قبول بعض الخسائر المؤقتة.
في بداية انطلاقتها، كانت نتفليكس تعمل في مجال تأجير الأقراص المدمجة عبر البريد، وكان منافسها التقليدي هو عملاق التأجير "بلاك باستر". بدلاً من الدخول في صراع مباشر لفتح فروع أكثر ومراكز توزيع تقليدية، غيرت نتفليكس قواعد اللعبة كلياً بإنشاء منصة رقمية تتيح للمستخدم الوصول الفوري للمحتوى في أي وقت ومن أي مكان طالما يتوفر الإنترنت. وفي تعريفهم الحديث والمبتكر للمنافسة، أعلنت نتفليكس أن منافسها الأول ليس القنوات التلفزيونية، بل هو "النوم"! ولهذا وضعوا خاصية ذكية تسأل المشاهد إن كان لا يزال مستيقظاً إذا استمر تشغيل الحلقات دون تفاعل، للتأكد من عدم ضياع التجربة.
تجسد القصة كيف أن اللعبة اللانهائية تتجاوز الحدود التقليدية للمنافسة. نتفليكس لم تركز على محاربة بلاك باستر بأدواته القديمة، بل أعادت تعريف الخدمة بالكامل لتركز على راحة العميل المطلقة، وحددت عقبات حقيقية كالنوم كمنافس رئيسي للاستحواذ على انتباه المستخدم.
اتخذ قادة صيدليات "سي بي إس" (CVS)، وهي واحدة من أكبر سلاسل الصيدليات في الولايات المتحدة الأمريكية، قراراً مصيرياً ومفاجئاً بالتوقف تماماً عن بيع منتجات التبغ والدخان في جميع فروعهم. كان هذا القسم يدر أرباحاً هائلة ومستمرة للشركة، ولكن القادة واجهوا حقيقة أن رؤيتهم وقيمتهم المعلنة هي "الاهتمام بصحة العملاء"، وبيع التبغ يتناقض تماماً مع هذه القيمة. رغم الخسارة المالية الفورية، التزموا بمبدئهم، واليوم أصبحت المجموعة أضخم بكثير وحققت نجاحاً قياسياً وتفوقاً على منافسيها.
توضح القصة أهمية مطابقة الأفعال للقيم والشعارات المكتوبة على الجدران. تبني القادة للقضية العادلة والتزامهم بها حتى في الأوقات الصعبة التي تتطلب تضحيات مالية يمنح الشركة مصداقية هائلة وثقة عميقة من العملاء على المدى الطويل.
دخل المتحدث (سلطان العاصمي) إلى فرع من فروع مقهى "كافينيرو" وطلب مشروباً يُقدم عادة بالثلج المجروش. أخبرته الموظفة خلف الكاونتر بأن آلة جرش الثلج معطلة، وعرضت عليه بدلاً من ذلك تقديم المشروب بمكعبات الثلج العادية فوافق. عند تذوقه، وجد أن طعم المشروب اختلف تماماً ولم يعجبه، لكنه لم يشتكِ لأنه هو من وافق على البديل. ومع ذلك، لاحظت الموظفة تعابير وجهه وسألته عن رأيه، فأجاب بصراحة أنه مختلف عما اعتاد عليه. دون أي تردد أو جدال، قامت الموظفة بوضع قيمة المشروب كاملة في الصحن وأعادتها له معتذرة، رغم أنه كان بإمكانها القول بأنه هو من رغب في المشروب بمكعبات الثلج.
تبرز هذه التجربة الشخصية كيف أن وضوح "القضية العادلة" للشركة يتسرب إلى جميع الموظفين حتى العاملين في الصفوف الأمامية، مما يمنحهم الثقة والشعور بالمسؤولية لاتخاذ قرارات فورية لإسعاد العميل دون الحاجة لتعقيدات البيروقراطية والموافقات الإدارية.
مرت شركة الألعاب الشهيرة "ليجو" بمرحلة صعبة وتحديات سوقية كبيرة مع الصعود الرقمي، وحاولت الإدارة حينها التكيف عبر إدخال علامتها في مجالات بعيدة عن صميم عملها مثل الألعاب الإلكترونية وتصنيع الملابس كنوع من مواكبة العصر، مما تسبب في خسائر فادحة كادت تدمر الشركة. أدركت الإدارة لاحقاً أن قيمة "ليجو" الحقيقية تكمن في كونها مهرباً من العالم الرقمي، وتجربة حسية فريدة تعتمد على التركيز والتركيب والصبر (حيث يروي المتحدث تجربته الشخصية في قضاء 7 ساعات متواصلة دون حراك لتركيب مجسم ليجو). بناءً على ذلك، تراجعت الشركة عن التوسع الرقمي الخاطئ، وركزت على أصل فكرتها بتوسيع الشراكات مع العلامات التجارية الكبرى وصناع السينما والسيارات، مما أعادها للصدارة.
تثبت القصة أن "المرونة الوجودية" والتغيير لا بد أن يخدما القضية العادلة للشركة وأصل قيمتها، وليس مجرد الركض الأعمى خلف الصيحات التقنية التي قد تقتل الميزة التنافسية الجوهرية للمنتج.
في عام 2021، اتخذ سلطان العاصمي كقائد تنفيذي قراراً بالتركيز الشديد على جذب عدد معين من التجار خلال تلك السنة، وحشد كل طاقات الشركة وموظفيها لتحقيق هذا الهدف الرقمي السريع بأي طريقة كانت. وبحلول شهر يونيو أو يوليو، لاحظ أن هذا التوجه الرقمي البحت بدأ يضر بالقيم الأساسية وبالتخطيط طويل المدى للشركة. امتلك سلطان الشجاعة الأدبية الكاملة، ووقف أمام الشركة بأكملها ليعلن بكل صراحة اعتذاره عن هذا الخطأ، مؤكداً أن بوصلته لم تكن صحيحة، وقرر إعادة توجيه الدفة نحو مسار البناء المتأني والقيم الراسخة بدلاً من ملاحقة الأرباح والمستهدفات الربعية السريعة.
تمثل هذه القصة الحقيقية "الشجاعة القيادية" المطلوبة في اللعبة اللانهائية؛ حيث يعترف القائد بخطئه علناً ويضحي بالمستهدفات الرقمية قصيرة المدى لحماية هوية الشركة وثقافتها ومسارها الطويل المستدام.
بدأت شركة "سلاك" الشهيرة رحلتها كمشروع جانبي لتطوير لعبة إلكترونية، وأثناء عملهم، قام الفريق بتطوير نظام محادثة داخلي للتواصل فيما بينهم لتسهيل العمل وتخفيف عبء الإيميلات الرسمية ومجموعات الواتساب العشوائية. مع الوقت، اكتشف الفريق أن هذا النظام الداخلي للمحادثة يمتلك قيمة وفائدة أعظم بكثير من اللعبة التي يعملون عليها، فامتلكوا المرونة الكافية لإيقاف مشروع اللعبة بالكامل والتركيز على تطوير "سلاك" كمنتج مستقل، ليتحول اليوم إلى واحد من أضخم وأنجح أنظمة التواصل المؤسسي في العالم.
توضح هذه القصة مفهوم "المرونة الوجودية" والقدرة على إعادة توجيه بوصلة العمل بالكامل عندما يكتشف القائد فرصة حقيقية لتقديم قيمة أكبر وأكثر استدامة للسوق.
تأسست شركة نوكيا في البداية كشركة تعمل في صناعات تقليدية متمثلة في إنتاج الخشب والورق. ومع تغير العصر ودخول العالم في الثورة الرقمية والاتصالات، أظهرت القيادة مرونة استثنائية وجرأة عالية في التحول الكامل لتدخل عالم صناعة الهواتف المحمولة وتسيطر عليه لسنوات طويلة. إلا أنها في المنعطف الثاني (عصر الهواتف الذكية) افتقدت هذه المرونة، وعاندت التغيير حتى سقطت ودخلت في مرحلة الإنعاش الصعب وتجاوزها المنافسون.
توضح هذه القصة أن تبني عقلية اللعبة اللانهائية يتطلب استدامة المرونة طوال الرحلة، فالتاريخ لا يحمي المترددين حتى لو كانوا عمالقة سابقين، والقدرة على تغيير الجلد عند تغير السوق هي الضامن الوحيد للبقاء.
اللعبة غير المنتهية (Infinite Game)
نموذج فكري واستراتيجي يعبر عن مسارات الحياة أو الأعمال التي لا تحتوي على قواعد ثابتة أو نهاية زمنية محددة، وحيث لا توجد معايير حاسمة لـ 'الفوز'. الهدف الأساسي للعب فيها هو الاستمرارية والتطور الذاتي ومواصلة اللعب لأطول فترة ممكنة، مثل بناء علامات تجارية مستدامة تقدم قيماً إنسانية متجددة دون السعي فقط لإقصاء الآخرين.
اللعبة المنتهية (Finite Game)
نموذج تفاعلي يتسم بوجود لاعبين معروفين، وقواعد متفق عليها مسبقاً، ونهاية زمنية واضحة يتم في ختامها إعلان فائز وخاسر (مثل مباريات كرة القدم أو الشطرنج). في قطاع الأعمال، يمثل هذا المفهوم التركيز الشديد على الأرباح ربع السنوية ومحاولة تدمير المنافسين على حساب استقرار المنظمة على المدى البعيد.
القضية العادلة (Just Cause)
رؤية مستقبلية ملهمة ومحددة للغاية تعبر عن قيمة أخلاقية أو مجتمعية يلتف حولها القادة والموظفون، وتتميز بأنها لا تتضمن خسارة أي طرف لكي يتحقق النجاح، بل تدفع الجميع للتضحية والعمل من أجل غاية أكبر. مثال على ذلك: التزام ديزني بـ 'إسعاد الملايين'، أو توجه الصيدليات الكبرى لقطع منتجات التبغ تماشياً مع قيم الحفاظ على الصحة العامة.
الخصم الجدير بالاحترام (Worthy Rival)
منافس آخر في نفس المجال يتمتع بقدرات وكفاءة عالية تجعله جديراً بالتقدير، ولا يُنظر إليه كعدو يجب سحقه وإنما كمصدر إلهام ودافع مستمر للارتقاء وتطوير الذات والكشف عن نقاط الضعف الداخلية لتلافيها. مثال على ذلك: العلاقة التنافسية الصحية بين منصات التجارة الإلكترونية مثل 'زد' و'سلة' في السوق السعودي.
العائد التراكمي (Compound Return / Interest)
مفهوم مالي يشير إلى نمو الأرباح وتضاعفها نتيجة لإعادة استثمار العوائد السابقة لتوليد أرباح جديدة بمرور الوقت. تم استخدامه استعارياً في اللقاء للإشارة إلى أهمية البناء التدريجي المستمر للمهارات والعلاقات والقيمة الشخصية التي تؤتي ثماراً عظيمة متضاعفة على المدى الطويل.
- 1الإشارة إلى قرض/استثمار بيل جيتس لإنقاذ آبل بقيمة تراوحت بين 125 إلى 150 مليون دولار.
- 2الإشارة إلى الموظف رقم 44 في تاريخ شركة آبل كأحد أوائل موظفيها.
- 3ارتفاع عدد شركات الخدمات اللوجستية في المملكة العربية السعودية من 4 شركات سابقاً إلى ما يقارب 400 إلى 500 شركة بدعم من نمو التجارة الإلكترونية.
- 4تطوير شركة زد لمنتجات ذكاء اصطناعي تفوق ما أعلنه المنافس بـ 30 إلى 40 ضعفاً.
- 5نسبة الموائمة الثقافية والاتجاه المشترك المطلوب داخل فرق العمل المتراوحة بين 80% إلى 90%.
- 6مقارنة مستويات التحصيل الدراسي للأطفال وتأثيراتها النفسية بين نسب: 85%، 95%، 98%، و 100%.
- 7إشارة لإجراء شركة زد لجولة استثمارية هامة في عام 2022.
- 1سلطان العاصمي (رئيس مجلس إدارة شركة زد ورئيسها التنفيذي السابق)
- 2رياض الشهري (مقدم بودكاست غلاف)
- 3بودكاست غلاف (التابع لإذاعة مختلف المهنيه)
- 4كتاب اللعبة اللانهائية (The Infinite Game) للكاتب سايمون سينك (Simon Sinek)
- 5ستيف جوبز وتيم كوك (شركة آبل)
- 6بيل جيتس (مؤسس مايكروسوفت)
- 7الأمير الوليد بن طلال (في إشارة لصورة تاريخية مع ستيف جوبز)
- 8شركة نتفليكس (Netflix) وشركة بلاك باستر (Blockbuster)
- 9شركة ديزني (Disney)
- 10سلسلة صيدليات سي بي إس (CVS) في أمريكا
- 11سلسلة مقاهي كافينيرو (Caffè Nero)
- 12منصة سلاك (Slack) للمحادثات المؤسسية
- 13شركة ألعاب ليجو (Lego)
- 14منصة فينري (Finry) لإدارة الثروات واستثمار الأسواق الخاصة (الراعي للحلقة)
- 15مازن (الشريك المؤسس لشركة زد)
- 16منصة سلة (Salla) للتجارة الإلكترونية
"ما بقول انا ابغى بعد 20 سنه في حسابي 100 مليون بس ابغى اقول انا بعد 20 سنه الفلوس ما تكون مشكله"
يعبر هذا الاقتباس عن عقلية التخطيط بعيد المدى حيث لا يركز الفرد أو القائد على أهداف رقمية جامدة وقصيرة المدى بل يبني قيمة ذاتية وأصولا تضمن له الاستدامة المالية وتجعل المال نتيجة طبيعية للعمل المتقن والقيمة الفريدة وليس غاية وحيدة
"القضية العادلة ما تتضمن خسارة أحد يعني ما في فكرة انه انا افوز وانت اخسر"
يشرح المتحدث هنا جوهر عقلية اللعبة اللانهائية في قطاع الأعمال حيث يركز القائد على تقديم قيمة حقيقية وخدمة قضية نبيلة تخدم الناس بدلا من تبديد الطاقات والموارد في محاولة تدمير المنافسين والسقوط في فخ العقلية الصفرية المدمرة للنمو
"إذا كنت قائد وتخجل انك تعتذر وتقول لا انا اخطات في التقدير... انت تلعب لعبة منتهية"
يسلط الموقف الضوء على أهمية الشجاعة القيادية والاعتراف بالخطأ لتصحيح المسار فالقائد اللانهائي يتجرد من غروره الشخصي لمصلحة القضية المشتركة ونمو المؤسسة على المدى الطويل ويدرك أنه يقود مرحلة ليسلمها لمن بعده بنجاح
- 1إن المنافس الحقيقي لمنصة نتفليكس ليس التلفزيون أو المنصات الرقمية الأخرى بل هو النوم مما يعيد تعريف فهمنا لبيئة المنافسة وسلوك العميل بشكل كامل ويوضح كيف تفكر الشركات القيادية خارج الصندوق الكلاسيكي للمنافسة
- 2فكرة الخصم الجدير بالاحترام حيث أن وجود المنافس القوي ليس تهديدا بل هو القطب الآخر الذي يولد الطاقة ويحفز على التطوير المستمر وخلق أسواق جديدة وتكامل الخدمات اللوجستية والتقنية كما حدث في حالة منصتي زد وسلة
- 3درس شركة ليجو التي كادت تفلس بمحاولتها اللحاق بالتقنية لتكتشف أن قيمتها الحقيقية وقضيتها العادلة تكمن في كونها مهربا من الشاشات والتقنية وتوفر متعة التركيز اليدوي والذهني الكلاسيكي الذي يفتقده العميل في العصر الرقمي
- 1اعتبار النوم هو المنافس الأول والأساسي لنتفليكس بدلاً من وسائل الترفيه الرقمية أو التلفزيون.
- 2التصريح بأن الأهل والأصدقاء المقربين قد يتخلون عن الشخص إذا أصبح عبئاً ثقيلاً عليهم، كدليل على ضرورة بناء القيمة الفردية المستقلة وعدم الاعتماد على عاطفة المحيطين.
- 3القول بأن الذكاء الاصطناعي سيهدد وظائف المحللين الماليين بشكل كبير ويستبدل أغلبيتهم، بينما ستبقى مهنة السباك آمنة تماماً من التطور التقني والذكاء الاصطناعي.
- 1التناقض بين الدعوة الصارمة لتبني 'اللعبة غير المنتهية' وتجنب التركيز على الأرباح قصيرة المدى، وبين الاعتراف الواقعي لاحقاً بأن الشركات الصغيرة والناشئة مضطرة للتركيز على الأهداف الربع سنوية والمبيعات الفورية لتوفير السيولة ودفع الرواتب للبقاء في المسار.
- 2ادعاء الضيف في نهاية اللقاء بأنه شخص 'لا يمجد الأشخاص' ولا يرى ذلك سلوكاً سليماً، في حين أنه بنى جل أطروحاته وأمثلته طوال الحلقة على الاستشهاد بعبقرية وقرارات شخصيات قيادية فردية مثل ستيف جوبز وبيل غيتس وسايمون سينك وتيم كوك.
بناءً على التقييم النقدي المحايد من منظور الذكاء الاصطناعي، فإن الحقائق والمعلومات الواردة في اللقاء دقيقة بشكل كبير وتتوافق مع الواقع التاريخي وأدبيات إدارة الأعمال المعاصرة. الأمثلة التي طرحها الضيف، مثل استثمار بيل غيتس في آبل عام 1997، وقرار صيدليات CVS بوقف بيع منتجات التبغ تماشياً مع قيمها الصحية، والتحولات الهيكلية لشركتي نوكيا وليغو، هي وقائع تاريخية موثقة وصحيحة تماماً. كما أن فكرة منافسة النوم لنتفليكس هي تصريح شهير وحقيقي صدر سابقاً عن رئيس نتفليكس التنفيذي ريد هاستينغز. ومع ذلك، يرى الذكاء الاصطناعي أن نموذج 'اللعبة اللانهائية' لسايمون سينك، رغم كونه إطاراً فكرياً ملهماً، يميل أحياناً للمثالية المفرطة في مواجهة واقع السوق الرأسمالي الذي يفرض متطلبات ربحية ربع سنوية صارمة، وهو التحدي الذي حاول الضيف تبريره بذكاء من خلال إدخال مفهوم المرونة وتأمين الموارد المالية المباشرة لضمان البقاء.