Retired Amazon VP: How Corporate Politics Work And How To Win | Ethan Evans

يروي إيثان أنه عندما تمت ترقيته إلى منصب مدير (Director) في أيام أمازون الأولى، كان يقود فريقاً مكوناً من 22 شخصاً فقط نظراً لصغر حجم الشركة آنذاك. ولكن مع نمو الشركة، وُضعت معايير سرية ثم كُتبت لاحقاً تحدد الحد الأدنى للترقية إلى منصب مدير بـ 80 أو 90 موظفاً تحت إدارته. هذا الأمر خلق حافزاً مشوهاً يُعرف بـ «بناء الإمبراطورية»، حيث يركز المديرون على زيادة عدد الموظفين بدلاً من التركيز على الأثر الفعلي. يذكر إيثان كيف كان بعض نواب الرئيس (VPs) يتلاعبون بالنظام لترقية أحد مرؤوسيهم عبر نقل موظفين من فرق أخرى ليصبحوا تحت إدارته مؤقتاً لمدة ستة أشهر فقط من أجل «استيفاء شروط الترقية»، ثم يعيدونهم بعد ذلك إلى فرقهم الأصلية، وهو ما يمثل تلاعباً صريحاً بالبنية التنظيمية وحياة الموظفين لمجرد مطابقة الأرقام المكتوبة.

يوضح هذا المثال كيف يمكن لمؤشرات الأداء الكمية غير المرنة (مثل عدد الموظفين التابعين) أن تخلق سلوكيات سياسية ملتوية وتدفع المديرين لبناء إمبراطوريات وهمية لمجرد الحصول على الترقيات والمكافآت المالية الضخمة.

يتذكر إيثان تجربة إعادة الهيكلة عندما كان يدير فريق الهندسة في «برايم فيديو» (Prime Video). فبعد مغادرة مديره المباشر، تم نقله ليعمل تحت إشراف قائد أعمال غير تقني تماماً. في أول لقاء بينهما، كان المدير الجديد صريحاً للغاية لدرجة الصدمة، حيث قال لإيثان: «أنا لا أريد فريقك فعلياً، ولا أرغب في إدارة قسم الهندسة، ولا أعرف أي شيء عن هذا المجال». على الرغم من أن إيثان شعر بالقلق في البداية كمهندس من كونه فأر تجارب لقائد لا يفقه في التقنية، إلا أن هذا المدير أثبت أنه قائد ممتاز ورائع، وأصبح من أفضل المديرين الذين عمل معهم إيثان طوال مسيرته بفضل احترامه ومهاراته القيادية العالية.

تُظهر هذه التجربة كيف يمكن لإعادة الهيكلة غير المتوقعة والعمل تحت إدارة قادة غير تقنيين أن تؤدي إلى نجاحات غير متوقعة إذا كان هناك تواصل صريح وثقة متبادلة، بدلاً من الحكم المسبق المبني على الاختلاف التقني.

يشارك إيثان قصة نجاحه في الحصول على ترقية لمنصب مدير في أمازون بطريقة ذكية وتفاوضية خالية من التهديد المباشر. عندما كان مديراً أولاً (Senior Manager) يقود 22 شخصاً، ذهب إلى مديره نيل (Neil) وقال له عبارة مدروسة بدقة: «نيل، أنا بحاجة لأن أفهم مدى أهمية مسيرتي المهنية بالنسبة لشركة أمازون، لأن مسيرتي المهنية مهمة للغاية بالنسبة لي شخصياً. وإذا لم تكن مسيرتي بذات القدر من الأهمية لأمازون، فإنني بحاجة للتفكير في خياراتي». يوضح إيثان أن هذه العبارة لم تكن تهديداً صريحاً بالاستقالة (والذي قد يعتبره المديرون ابتزازاً)، بل كانت صياغة دبلوماسية راقية («خيال مهذب») جعلت المدير يتفهم الموقف تماماً دون أن يشعر بالإهانة، ودفعه ذلك لتمرير ترقية إيثان بنجاح.

يعطي هذا المثال درساً بليغاً في كيفية استخدام لغة الجسد الهادئة واختيار الكلمات الدبلوماسية المناسبة للتعبير عن الطموح المهني وتفعيل أوراق الضغط دون الظهور بمظهر الشخص الهجومي أو المبتز.

يروي إيثان كيف كلفه نائب رئيس الشركة بمهمة لم يكن يرغب فيها إطلاقاً، وهي خفض التكاليف وتأسيس مركز تطوير خارجي (Offshore Dev Center) في موقع منخفض التكلفة، وترك له كامل المسؤولية دون تحديد تفاصيل واضحة. بدلاً من التذمر، استغل إيثان هذه المشكلة كفرصة؛ حيث ذهب إلى مدير أول ذكي في فريقه (وهو من أصل هندي يعيش في أمريكا ويرغب في الترقية إلى منصب مدير) وعرض عليه صفقة: «إذا عدت إلى الهند وأسست هذا المركز بنجاح، فسنستخدم هذا الإنجاز المستقل كمنصة قوية لترقيتك إلى منصب مدير». وافق القائد، وعاد إلى بلده لثلاث سنوات حيث أتيحت له فرصة تعليم ابنه الهندية ورؤية أجداده، وبنى مركزاً ممتازاً. استغل إيثان هذا الإنجاز لبناء قصة ترقية قوية له وتمت ترقيته بالفعل بناءً على تلك الصفقة التي تمت قبل سنوات.

توضح القصة كيف يمكن للمديرين الأذكياء تحويل المهام الصعبة وغير المرغوبة إلى صفقات رابحة للجميع (Win-Win) من خلال ربط أهداف العمل الصعبة بالطموحات المهنية والشخصية للموظفين المتميزين.

يروي إيثان كيف تضخم حجم فريقه ليصل إلى 200 موظف يديرون ثماني وظائف متنوعة ومتناقضة تماماً لمجرد أنه كان يقول «نعم» لكل مشكلة يلقيها مديره عليه. كان رئيسه نائباً للرئيس يتلقى مهاماً ومشاريع هندسية عشوائية لا يريد أحد توليها، وبسبب ثقته في إيثان، كان يمررها إليه. تضمن فريقه مشاريع شديدة التباين مثل: الفريق الفني للخدمات اللوجستية العكسية (فرز وتصنيف الأقراص المستعملة لألعاب الفيديو وإعادة بيعها)، وفريق بيع ألعاب الفيديو الرقمية، وفريق تأسيس متجر تطبيقات أمازون (Appstore)، بالإضافة إلى قسم مبيعات الشركات (B2B) لشحن مستلزمات المكاتب والورق للمدارس والشركات لمنافسة شركة «أوفيس ديبو». على الرغم من أن إيثان لم يكن شغوفاً بفرز الألعاب المستعملة أو شحن الورق، إلا أنه وافق تيسيراً على رئيسه، مما منحه حجماً تنظيمياً ضخماً ونفوذاً كبيراً.

تسلط هذه التجربة الضوء على المبدأ الذهبي في الترقيات: «حل المشكلات التي تواجه رئيسك». من خلال تخفيف الأعباء عن المدير وتولي المهام الصعبة وغير المرغوبة، يبني الموظف رصيداً هائلاً من الثقة ويحصل تلقائياً على نفوذ ومساحة أكبر للنمو.

يشارك إيثان كيف ساعد في إطلاق عمل تجاري يحقق الآن أكثر من مليار دولار سنوياً لصالح أمازون في مجال طباعة القمصان المخصصة. عندما راودته الفكرة، اعترض مديره المباشر بشدة متسائلاً عن العلاقة بين إدارة متجر التطبيقات وطباعة القمصان. استخدم إيثان ذكاءه التنظيمي ولم يستسلم؛ حيث كان يقود فريقاً من 800 شخص، فقرر تخصيص 10 أشخاص فقط (ما يعادل 1% من موارد فريقه) للعمل على الفكرة سراً. وعندما واجهه المدير، قال له إيثان: «إذا كنت ستمنعني من استثمار 1% فقط من مواردي في فكرة أؤمن بها، فهذا يعني أننا ندخل في تفاصيل مجهرية تحتاج لنقاش منفصل». تراجع المدير وسمح له بالاستمرار، وتحول المشروع بمرور السنوات إلى نشاط تجاري بمليار دولار.

تضرب هذه التجربة مثلاً حياً على كيفية انتزاع القادة للمساحة اللازمة للابتكار داخل الشركات الكبرى عبر الإدارة الذكية للموارد المتاحة دون الدخول في صدامات عنيفة، ومع قدرتهم على إقناع الرؤساء بجدوى المخاطرة الصغيرة.

يسترجع إيثان بداية عمله في أمازون عندما جرت إعادة هيكلة كبرى للفرق؛ حيث تولى شخص قسم «برايم فيديو»، وتولى ثانٍ قسم «الموسيقى»، وتولى ثالث قسم «كيندل»، بينما تُرك للقائد الأخير قسم صيانة قواعد البيانات واختبار الجودة وبعض المهام الصغيرة لدرجة أن هذا القائد الأخير كان يمزح قائلاً: «مجموعتي هي سلة المهملات». غضب نائب الرئيس من هذه التسمية خوفاً على معنويات الفريق وحرصاً على ألا يستقيل هذا الموظف. ومع أن هذا النوع من النقل التنظيمي يُستخدم عادةً في الشركات لتهجير المديرين ودفعهم للاستقالة، إلا أن هذا القائد اللطيف والهادئ قبل بالمهمة بصدر رحب وظل يعمل في أمازون لمدة 20 عاماً تالية كلاعب جماعي حقيقي.

يكشف هذا المثال عن التكتيكات الصامتة المتبعة في البيئات المؤسسية لإقصاء الأشخاص عبر منحهم مهام هامشية لدفعهم للاستقالة، كما يظهر كيف يمكن لبعض الشخصيات الهادئة واللطيفة التعايش مع هذه الظروف وتحقيق الاستقرار رغم محاولات التهميش.

يستحضر إيثان مفهوماً ثقافياً شهيراً في الشركات اليابانية يُعرف بـ «مقعد النافذة» (Mado-giwa zoku). فبينما يُعتبر المكتب المطل على النافذة في الثقافة الأمريكية رمزاً للنجاح والمكانة المرموقة، فإن الأمر في اليابان يختلف تماماً؛ حيث تقتضي الثقافة الجماعية أن يكون القادة المؤثرون في وسط المبنى بجانب المدير التنفيذي ومركز القرار. وبالتالي، فإن نقل موظف إلى «مقعد بجانب النافذة» هو إشارة اجتماعية واضحة وصامتة تفيد بأن مسيرته المهنية في هذه الشركة قد انتهت بالفعل وأنه تم نفيه إلى هامش عدم الأهمية دون الحاجة لطرده بشكل علني.

يُستخدم هذا المثال لمقارنة الأساليب غير المباشرة المتبعة عبر الثقافات المختلفة لإقصاء الموظفين وتهميشهم مهنياً دون اللجوء إلى الصدام المباشر أو الإجراءات القانونية الصعبة.

يروي إيثان قصة صادمة لمدير تنفيذي كبير تم تعيينه في منصب رفيع (منصب رئيس تنفيذي لإحدى الإدارات) وبدأ فوراً في التحرش بالنساء بشكل وقح وفج. تفاقم الأمر لدرجة أنه عندما قامت إحدى ممثلات الموارد البشرية بالتحقيق في الشكاوى، انهارت بالبكاء واعترفت بأنه تحرش بها هي أيضاً. قام القائد الأعلى بفصله على الفور. ومع ذلك، نظراً لعدم وجود حكم قضائي رسمي يدينه بالتحرش، لم تكن الشركة قادرة قانونياً على إخبار الشركات الأخرى بجرائمه عند الاتصال لطلب المرجعية، وذلك تجنباً لقضايا التشهير. ونتيجة لذلك، تمكن هذا الشخص من حذف فترة عمله القصيرة في أمازون (التي استمرت شهراً واحداً فقط) من سيرته الذاتية على لينكد إن واستمر في الحصول على وظائف قيادية أخرى وكأن شيئاً لم يكن.

توضح هذه الواقعة الجانب المظلم للأنظمة القانونية للشركات، وكيف تحمي ثغرات الموارد البشرية والمخاوف القضائية الموظفين السامين والسيئين، مما يتيح لهم الانتقال من شركة لأخرى دون عقاب حقيقي.

يتذكر إيثان عندما كان نائباً للرئيس وكان يرغب في الانتقال إلى دور جديد داخل أمازون، لكن مديره المباشر رفض ذلك مراراً رغبةً في الاحتفاظ به لتميزه. لم يتصادم إيثان معه، بل ذهب وحصل على عرض عمل بديل ومغرٍ من نائب رئيس أول (SVP) في قسم آخر. عاد إيثان لمديره وقال له: «لقد تلقيت عرضاً من هذا القائد الكبير. وأنت تعلم أنه إذا أعطيت كلمتي لرجل بهذا المنصب، فلابد لي من الذهاب، وهذا بالضبط ما كنت ستفعله لو كنت مكاني. أنا أريد هذا الدور الجديد، فماذا تريدني أن أفعل؟». بمجرد أن أدرك المدير أن الخيار ليس بقاء إيثان أو رحيله لفرع داخلي، بل هو بقاؤه في فريقه أو خسارته تماماً للقسم الآخر، وافق على نقله فوراً في صباح اليوم التالي.

توضح هذه التجربة كيفية الاستفادة من البدائل والعروض الخارجية («الرافعة المالية» أو Leverage) وتغليفها برواية تظهر الاحترام والالتزام الأخلاقي لإجبار المدير على الموافقة على رغباتك دون التسبب في عداء أو صدام.

يروي إيثان كيف تعامل أحد زملائه المديرين مع موظف مزعج للغاية في قسم مجاور كان يتسبب في مشاكل مستمرة وإعاقة للعمل. قام هذا المدير بتعيين موظف من فريقه في منصب أطلق عليه اسم «درع اللحم» (Meat Shield). واجه المدير هذا الموظف بصراحة وقال له: «هذا الشخص يمثل صداعاً هائلاً لفريقنا. وظيفتك الوحيدة هي أن تقف حائلاً بينه وبيننا لمنع أذاه ومشاكله عن بقية الفريق. أعلم أنها مهمة فظيعة وستتعرض للضغط، لكنني أعدك بأنني سأعوضك وأكافئك بسخاء لاحقاً».

يُظهر هذا المثال الصادم التكتيكات العنيفة وغير التقليدية التي يلجأ إليها المديرون أحياناً لحماية إنتاجية واستقرار فرقهم من الشخصيات المؤذية والسامة عندما لا يملكون سلطة مباشرة لفصلهم.

يشارك إيثان كيف تمكن مهندس مبتدئ وحديث التخرج من فرض فكرة مشروع تخزين سحابي (والذي أصبح لاحقاً Cloud Drive) على أعلى مستويات القيادة في أمازون. ناضل المهندس ليتم قبول فكرته وعرضها في مؤتمر هندسي داخلي مغلق يحضره صفوة المهندسين. ولأنه علم أن جيف بيزوس (الرئيس التنفيذي) سيمر لمشاهدة المشاريع، أرسل إليه بريداً إلكترونياً مباشراً يطلب منه بلطف التوقف عند لوحة عرضه. استجاب بيزوس وتوقف وأعجب بالفكرة، وأرسل بريداً فورياً لرئيس إيثان المباشر (الذي كان رئيس رئيس رئيس هذا المهندس) يطلب منه دراسة الأمر وتطبيقه. وعلى الرغم من أن نائب رئيس القسم لم يكن مقتنعاً بالفكرة، إلا أن تدخل بيزوس جعل المشروع يُمول ويُنفذ بالكامل.

تقدم هذه القصة دليلاً قوياً على أن النفوذ والقوة الناعمة داخل كبرى شركات التقنية لا يرتبطان دائماً بالمنصب الوظيفي، بل يمكن للأفكار اللامعة والجرأة المدروسة والتواصل الذكي مع كبار القادة أن تكسر الهياكل الإدارية وتصنع فارقاً مهولاً.

يذكر إيثان أنه التقى بمدير تنفيذي يبني شركة تحقق مبيعات بنصف مليار دولار سنوياً قبل المقابلة مباشرة. وخلال الغداء، كشف له هذا التنفيذي أنه يحتفظ بموظف سيئ الأداء في فريقه منذ عامين كاملين دون اتخاذ أي إجراء ضده، وأنه الآن فقط وصل لمرحلة اتخاذ القرار الحاسم بمحاسبته وفصله.

يعزز هذا المثال فكرة أن المديرين والمسؤولين يكرهون الفصل ويتجنبونه قدر الإمكان بسبب الضغوط النفسية والإدارية، مما يفسر سبب تأخر قرارات تسريح الموظفين، ويؤكد أنه بمجرد وصول المدير لقرار إخضاع الموظف لخطة تحسين الأداء (PIP)، فإنه يكون قد استنفد كل فرصه وصار القرار الفعلي بالفصل شبه نهائي.

يعطف إيثان بصراحة أنه في بداية حياته المهنية كان شخصاً سريع الغضب وصدامياً وكثير الانتقاد لمن حوله. تسببت هذه السلوكيات الحادة في إدراج اسمه مرتين في قوائم التسريح والفصل من العمل. قاده هذا الدرس القاسي إلى إدراك أن كونك على حق ليس كافياً للنجاح، وقرر التخلص تماماً من حدة طباعه والتحول إلى شخص دافئ اجتماعياً وصارم مهنياً، مما غير مساره المهني بالكامل وجعله يدرك أهمية الذكاء العاطفي.

يقدم هذا الاعتراف الشخصي نموذجاً واقعياً للتواضع والتعلم من الأخطاء الكارثية المبكرة، ويوضح كيف يمكن لتطوير المهارات الشخصية والتحكم في الانفعالات أن ينقذ المسار المهني لأي شخص مهما بلغت مهارته التقنية.

بناء الإمبراطورية (Empire Building)

ممارسة إدارية تركز على زيادة عدد الموظفين التابعين للمدير بشكل غير مبرر (مستوى التقارير المباشرة وغير المباشرة) كأداة أساسية لإثبات الأهمية وتحقيق الترقية، بدلاً من التركيز على الأثر الفعلي للعمل أو الكفاءة التشغيلية. مثال: سعي مدير في شركة تقنية لتجميع 90 موظفاً تحت إدارته فقط للوصول إلى الحد الأدنى المطلوب لترقيته إلى رتبة مدير عام (Director)، بغض النظر عن حاجة العمل الفعلية.

الخيال اللطيف (Polite Fiction)

استخدام صياغة كلامية مهذبة ودبلوماسية تُخفي الدوافع الشخصية أو النفعية خلف مظهر من المصلحة العامة والحرص على نجاح المؤسسة. مثال: عندما يطلب موظف زيادة في نطاق عمله أو مسؤولياته قائلاً: 'أريد ما هو أفضل للمنظمة وإذا كنت بحاجة إلى تحمل مسؤوليات إضافية فأنا جاهز'، بينما دافعه الحقيقي والواضح للجميع هو زيادة نطاق نفوذه للحصول على الترقية.

مقعد النافذة (Window Seat)

مفهوم مستوحى من الثقافة المؤسسية اليابانية يشير إلى إبعاد الموظف غير المرغوب فيه عن مركز اتخاذ القرار ووضعه في دور هامشي أو معزول لإيجاد بيئة تدفعه للاستقالة طواعية دون الحاجة لفصله قانونياً. مثال: إعادة هيكلة تنظيمية يتم فيها نقل مدير طموح ومزعج إلى قسم صيانة قواعد البيانات القديمة أو المهام المهملة (التي تُسمى مجازاً سلة المهملات)، مما يدفعه لتقديم استقالته بعد فترة قصيرة لشعوره بالتهميش.

درع اللحم (Meat Shield)

أسلوب إداري يتمثل في تعيين موظف معين في واجهة التعامل المباشر مع شخصية سامة أو صعبة المراس من قسم آخر، وذلك لحماية بقية أفراد الفريق من الاحتكاك السلبي والضغوطات. مثال: تكليف مهندس برمجيات بمهام التنسيق الحصري مع مدير منتج حاد الطباع وسيء التعامل، بهدف تصفية المشاكل وامتصاص غضبه قبل أن تصل الصراعات لبقية المطورين.

مدير المظلة مقابل مدير القمع (Umbrella vs. Funnel Manager)

تصنيف للمديرين بناءً على كيفية تعاملهم مع الضغوط والمشاكل القادمة من الإدارة العليا؛ فالمدير المظلة يحمي فريقه ويتحمل الضغط عنهم، بينما المدير القمع يمرر هذه الضغوط والطلبات غير الواقعية مباشرة إلى فريقه دون أي تصفية. مثال: قيام مدير 'قمع' بإجبار فريقه على العمل لأربعة عطلات نهاية أسبوع متتالية لتلبية موعد نهائي غير منطقي فرضه نائب الرئيس، بدلاً من محاولة التفاوض أو حمايتهم كمدير 'مظلة'.

حيلة الظربان (The Skunk Trick)

تكتيك دفاعي تستخدمه الأقسام لحماية نفسها من الاستحواذ أو الدمج من قبل أقسام أخرى، عبر إظهار القسم كهدف غير جذاب وصعب الإدارة ومليء بالمشاكل والمسؤوليات غير المرغوبة. مثال: قيام قائد فريق برمجيات بكتابة تقرير مفصل عن المشاكل التقنية المعقدة لبعض الأنظمة القديمة والالتزامات الضريبية المعقدة التي يديرها فريقه، لإخافة أي قائد آخر يفكر في الاستحواذ على فريقه وضمه لإمبراطوريته.

القنوات الخلفية (Back Channeling)

إجراء اتصالات ومناقشات ثنائية غير رسمية وراء الكواليس مع صناع القرار لبناء الثقة ومعالجة المخاوف والتحفظات قبل طرح الموضوعات رسمياً في الاجتماعات العامة. مثال: أن يجتمع قائد مشروع مع المدير المالي بشكل منفرد قبل الاجتماع السنوي لمناقشة مخاوف الميزانية بالتفصيل وضمان دعمه للمشروع في الجلسة العلنية.

"أحتاج إلى فهم مدى أهمية مسيرتي المهنية بالنسبة لأمازون، لأن مسيرتي المهنية مهمة جداً بالنسبة لي. وإذا لم تكن بأهميتها بالنسبة لي، فأنا بحاجة للتفكير في ذلك."

توضح هذه العبارة أسلوب التفاوض الدبلوماسي والذكي؛ حيث يفرض المتحدث قيمته ورغبته في الترقية دون توجيه تهديد مباشر أو استفزازي يضع المدير في موقف دفاعي، بل يضع العبء على المؤسسة لتقييم ولائه.

"حل المشكلات لمديرك."

القاعدة الذهبية المكونة من خمس كلمات للترقية والتقدم؛ حتى لو كان المدير سيئاً أو أنانياً، فإنه سيحمي ويدعم الشخص الذي يسهل حياته ويحل مشاكله العملية ويجعله يبدو ناجحاً.

"لا تقم بالتمرد بمفردك أبداً."

نصيحة حاسمة عند مواجهة مدير سيئ؛ تقديم شكوى فردية يجعلك تبدو كشخص حساس وصعب المراس في نظر الإدارة العليا، بينما العمل الجماعي المنظم يدفع الإدارة للتحقق الجدي واتخاذ الإجراءات.

"جميع المديرين إما مظلة أو قمع؛ فعندما تتساقط المشاكل، إما أن يحموا فريقهم بالمظلة أو يكونوا قمعاً يصبها عليهم."

توصيف مجازي بليغ يفرق بين القائد الحقيقي الذي يتحمل الضغوط من الأعلى ويحمي فريقه، والمدير الضعيف الذي ينقل الضغوط والمهام غير المعقولة لفريقه حماية لموقعه الخاص وجبناً من مواجهة رؤسائه.

"الذكاء العقلي (IQ) بدون الذكاء العاطفي (EQ) هو إهدار للذكاء."

يؤكد المتحدث على أن الكفاءة التقنية البحتة للمهندسين لا تكفي وحدها لبناء مسيرة مهنية ناجحة؛ المهارات الإنسانية والقدرة على فهم مشاعر الآخرين والتفاوض معهم هي المحرك الفعلي للتطور والترقي.